傳統(tǒng)國有企業(yè)在長期的發(fā)展過程中，既積累了優(yōu)秀、獨特的管理經(jīng)驗，也存在一些亟待解決的短板問題。近年來，云天化集團直面企業(yè)薪酬管理中存在的“激勵方式單一、組織活力不足、工作業(yè)績與收入分配不匹配、核心骨干激勵不夠、人才吸引力不足”等問題，認真貫徹落實國務(wù)院《關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》及云南省“實施意見”精神，聚焦“雙效”（效益和效率）大膽改革，打出薪酬分配激勵機制改革組合拳，持續(xù)提升人力資源效能，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力。
精準定位，深層次變革薪酬分配機制
認真分析傳統(tǒng)國有企業(yè)薪酬分配激勵機制存在的短板問題，云天化集團明確了“以奮斗者和價值貢獻者為本”的分配原則。堅持把“效益”和“效率”作為薪酬分配的根本標準，通過分層分類梳理，精準定位激勵群體，針對關(guān)鍵少數(shù)、核心骨干和普通員工，構(gòu)建差異化、短中長期結(jié)合的多層次薪酬分配體系，逐步探索健全“任期制+薪酬激勵”機制，“梯級激勵模式”等，徹底打破“普增普降”“大水漫灌”的傳統(tǒng)激勵方式，初步實現(xiàn)了分類激勵、精準激勵，打造起股東、企業(yè)、員工“三位一體”的利益、事業(yè)、命運共同體。
實施股權(quán)激勵，點燃關(guān)鍵少數(shù)的奮斗激情
管理人員、技術(shù)專家等核心人員是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，云天化集團高度重視對核心人員的激勵，率先在云南省屬企業(yè)中啟動了員工持股計劃。2014年以來，先后在集團下屬紐米科技、馬龍國華、重慶玻纖3家企業(yè)實施了不同形式的員工持股，在下屬云天化股份實施了限制性股票激勵計劃，初步構(gòu)建了資本所有者和勞動者的利益共同體。在下屬企業(yè)重慶玻纖試點開展的核心員工持股工作，首批參與持股人員159人、持股總額1.7億元人民幣，參與人員包括重慶玻纖的經(jīng)營管理層，總部各系統(tǒng)和下屬單位的中層干部，研發(fā)、技術(shù)、營銷、生產(chǎn)等專業(yè)職類的骨干人員。
2018年，集團下屬上市公司云天化股份成功入選國務(wù)院國資委“雙百企業(yè)”名單。緊抓“雙百行動”和“云南省深化國企改革三年行動”的契機，云天化集團持續(xù)優(yōu)化“個人薪酬、職業(yè)發(fā)展與公司整體效益相聯(lián)系”的市場化分配機制，及時啟動云天化股份限制性股票激勵計劃。此次股權(quán)激勵計劃激勵的對象為“對公司經(jīng)營業(yè)績和未來發(fā)展有直接影響的核心管理、技術(shù)和業(yè)務(wù)骨干”。在遴選程序方面，按照“公開透明、突出核心、程序合規(guī)”等要求，通過“核心人才盤點復(fù)核”“激勵規(guī)模確定”“中長期激勵對象遴選”“激勵對象審定核查”“激勵對象公示”等五個步驟，確保程序嚴謹規(guī)范，激勵對象精準。在力度標準方面，根據(jù)激勵對象規(guī)模、薪酬水平、股本情況、激勵成本等因素，參考外部國有控股上市企業(yè)激勵水平，合理確定激勵力度。在授予股票數(shù)量方面，從崗位價值、履職能力和對公司未來影響三個維度將激勵對象劃分為六個激勵等級，做到責(zé)任與激勵匹配。
在激勵限制方面，堅持激勵與約束并重，做足“限制”內(nèi)涵。聚焦公司中長期發(fā)展目標，制定了極具挑戰(zhàn)性的業(yè)績目標，按照激勵計劃規(guī)定，以2017年公司凈利潤為基準，2019年至2021年，公司凈利潤的增長幅度必須依次達到增長10%，50%，150%，獲授股份對應(yīng)的份額才能解禁。經(jīng)過認真遴選，最終首次授予股權(quán)激勵的對象為946人，占公司在崗人數(shù)的7.53%。授予激勵對象限制性股票1.13億股，個人最高授予股份占公司股本的0.055%，合計占公司股本總額的8.58%。限制性股票激勵計劃的實施，進一步健全了云天化股份中長期激勵體系，充分激發(fā)了關(guān)鍵少數(shù)人員的創(chuàng)造力、潛力和活力，打造了“共創(chuàng)、共擔、共享”的事業(yè)共同體。
實施超貢獻激勵，煥發(fā)骨干員工的進取熱情
按照“80/20”管理原則，聚焦管理、生產(chǎn)、技術(shù)和業(yè)務(wù)骨干員工，集團及下屬重點單位積極實施骨干員工激勵機制，精準激勵骨干員工創(chuàng)造新的價值增長點，樹立“高業(yè)績、高收入”激勵文化，讓價值創(chuàng)造者分享企業(yè)超額效益。集團對下屬二級企業(yè)高管人員，在推行“任期制+薪酬激勵”機制的基礎(chǔ)上，全面實行梯級激勵模式。聚焦經(jīng)營結(jié)果，按梯度設(shè)置不同利潤目標與薪酬掛鉤，增強業(yè)績、薪酬、職位的匹配度。實施過程中，突出貢獻、拉開差距，用業(yè)績和貢獻說話，能者上、平者讓、庸者下，實現(xiàn)能力與職位的匹配。2016年以來，集團所屬二級公司經(jīng)營業(yè)績達到奮斗目標的，高管薪酬可在年薪基數(shù)的基礎(chǔ)上大幅增長甚至翻倍，對于完成目標任務(wù)較差的（小于60%的），不僅大幅扣減績效薪酬，而且通過組織手段，進行崗位調(diào)整。
集團下屬云天化股份實施超額利潤分享計劃，實行兩級提成、兩級分享機制。分享總額根據(jù)超利潤目標完成情況確定提成比例進行提成。總額分配上向盈利單位、利潤貢獻率高的單位傾斜，合理拉開差距，鼓勵不斷超越。內(nèi)部分配中，加大對骨干員工的激勵力度，通過精準激勵，牽引骨干員工積極創(chuàng)造新的價值增長點，成為推動公司業(yè)務(wù)發(fā)展的價值創(chuàng)造者和貢獻者。以下屬營銷單位為例，一線銷售業(yè)務(wù)代表的薪酬差距由2016年的2.3倍提升到4.8倍，倍率增幅109%。
集團下屬重慶玻纖從2015年開始推行實施研發(fā)人員“新產(chǎn)品創(chuàng)效提成”機制，根據(jù)新產(chǎn)品的凈利率水平，按照新產(chǎn)品實際銷售凈利潤的一定比例獎勵研發(fā)人員，鼓勵研發(fā)人員多出新產(chǎn)品、多出利潤率高的新產(chǎn)品。2016年3個新產(chǎn)品實現(xiàn)凈利潤190.19萬元，兌現(xiàn)效益提成獎勵17.17萬元；2017年6個新產(chǎn)品實現(xiàn)凈利潤2396.1萬元，兌現(xiàn)效益提成獎勵136.5萬元；2018年有7個新產(chǎn)品實現(xiàn)凈利潤4959.09萬元，兌現(xiàn)效益提成獎勵371.18萬元。
實施“雙效”激勵，提升全員的工作積極性
傳統(tǒng)國有企業(yè)工資總額管理模式存在工資水平與效益、效率匹配度不高，管理導(dǎo)向不清晰，激勵約束作用不明顯等問題。為有效解決上述問題，進一步強化薪酬激勵作用，云天化集團堅持“雙效”原則，從2017年開始推行“雙效”工資總額管理新模式，通過強化工資總額與經(jīng)營結(jié)果的直接掛鉤、同向聯(lián)動，增效必增資，減效必減資，打破長期以來薪酬水平與效益、效率不匹配甚至背離的現(xiàn)狀。
雙效工資管理模式的推出，徹底破除工資總額“普增普降”的管理弊端，實現(xiàn)了工資管理設(shè)計思路從“分蛋糕”向“掙蛋糕”轉(zhuǎn)變；工資總額確定依據(jù)從根據(jù)歷史基數(shù)、人數(shù)變化等因素確定向根據(jù)企業(yè)效益、效率確定轉(zhuǎn)變；管理方式從“管總額”向“建機制、定規(guī)則”轉(zhuǎn)變，由原來的行政式、命令式調(diào)控，全面轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的自我管理、主動改進。
按照分級管理的原則，以“雙效”激勵為核心，各單位通過用好二次分配權(quán)，將員工薪酬分配與個人業(yè)績貢獻充分掛鉤，徹底打破員工薪酬普增普降和吃“大鍋飯”的做法，尤其在營銷等領(lǐng)域，同崗位人員根據(jù)業(yè)績不同，收入最多會達到幾倍的差距，“以奮斗者和價值貢獻者為本”的理念真正在企業(yè)實現(xiàn)落實落地。
通過不斷優(yōu)化薪酬激勵機制，云天化集團逐步形成激勵導(dǎo)向明確、管理科學(xué)、制度健全、激勵精準的良好態(tài)勢，工資薪酬與“雙效”形成同向聯(lián)動，業(yè)績與薪酬的匹配性明顯提升，薪酬激勵“指揮棒”作用充分發(fā)揮，全員干事創(chuàng)業(yè)的主動性、積極性極大提升。2018年，云天化集團經(jīng)營業(yè)績?nèi)娓纳?，一舉扭轉(zhuǎn)了連續(xù)5年的經(jīng)營性虧損局面；全集團實現(xiàn)營業(yè)收入645.6億元、利潤總額5.56億元；集團經(jīng)營性利潤同比增加7.8億元，創(chuàng)出五年來的新高。全員勞動生產(chǎn)率由2015年的21.94萬元/人提升至2018年的30.32萬元/人，增幅達38.2%。(云南國資
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